HR professionals

Onboarding - każdy pracownik wymaga innego podejścia.

2019-08-13
Parallax Image

Mój pierwszy post w HR Contact został zainspirowany przez…moje dzieci 😊 Moja córka mając niespełna 2 lata, uczy się świata i chce wykonywać wszystko sama. Gdy któregoś dnia malując pierwszy raz na tablicy zawołała: „Mama patrz”, powiedziałam „Patrzę”. Po czym usłyszałam dobitniej „Mama patrz” i dopiero po trzecim zawołaniu podeszłam, zobaczyłam, pochwaliłam, kolorowała dalej.

Co wspólnego ta sytuacja ma z onbordingiem?

Jedną z potrzeb pracownika w nowym miejscu pracy jest docenienie, zauważenie postępów, szczera i konkretna pochwała w ramach ustalonych zadań, celów.

Dość często otacza nas pejoratywna komunikacja nt. zarządzania, motywowania i relacji z pracownikami: czego nie robić, jakie błędy popełniamy w zarządzaniu zespołami. Są to obszary bardzo ważne i warto mieć świadomość tego, czego nie chcemy.

W dzisiejszym wpisie chciałabym się jednak skupić na proaktywnych zachowaniach menadżera odpowiedzialnego za swój nowy talent.

Wiedzę swoją opieram głównie na poznanej lata temu koncepcji Elastycznego Przywództwa Sytuacyjnego, opracowanej przez Kena Blancharda, którą szeroko opisuje w książce: „Przywództwo Wyższego Stopnia”. Koncepcją Blancharda kieruję się w swojej pracy zawodowej do dziś, jak również przy wychowaniu dzieci (w tym obszarze powstaje miejsce na osobny wpis 😊).

Wieloletnie doświadczenie nauczyło mnie (chodź to nie jest odkrycie Ameryki), że każdy człowiek jest INNY. Z różnym wychowaniem, wykształceniem, doświadczeniem, osobowością – inny, a przez to bardzo wyjątkowy i jedyny. To ważne „odkrycie”, ponieważ w codziennej pracy często myślałam i rekrutowałam pracowników myśląc, że będą podobni do mnie i będą tacy jak ja. Nic bardziej mylnego. Blanchard mówi: Każdy pracownik wymaga innego podejścia.

Tu z pomocą przychodzi właśnie Elastyczne przywództwo sytuacyjne. Zakłada ono, że każdy pracownik chce i może się rozwijać oraz że nie istnieje jeden styl przywództwa, który sprzyja rozwojowi pracownika. Należy dostosować styl przywództwa do danej sytuacji.

Gdy przyjmujemy nowego pracownika do firmy, staramy się zapewnić mu miłe przyjęcie, niezbędne narzędzia (!), plan wdrożenia, dostęp do wiedzy. Czas leci, a krok po kroku wyznaczane cele są realizowane. Przychodzą pierwsze porażki, rozczarowania. Przychodzi też ocena, czy to co było zakładane na początku jest zrealizowane? Czy nasz pracownik pasuje do organizacji? Czy rokuje na przyszłość? Na koniec okresu próbnego przełożony wnikliwie analizuje wyniki i inne działania. Co jeśli cele nie są zrealizowane? Często równa się to decyzji o nie kontynuowaniu współpracy. Pracownik myśli: co zrobiłem dobrze, co zrobiłem źle, co mam poprawić, co mam zrobić, aby otrzymać przedłużenie umowy? Wiem, generalizuję i w pewnym sensie upraszczam sytuację. Jednak z mojego doświadczenia wynika, że są to typowe sytuacje, kiedy onboarding planuje się na pierwsze dwa, może trzy tygodnie – wtedy następują intensywne spotkania szkoląco – wdrażające. Przez kolejny czas, generalnie pracownik ma działać i się uczyć. Brak systematycznej informacji zwrotnej, wskazówek korygujących i szczerego, autentycznego doceniania, to dość powszechne sytuacje. A potem ocena końcowa i 50/50.

Kto jest zatem odpowiedzialny za dobre wdrożenie pracownika?

Zanim moja córka zaczęła pierwszy raz malować na tablicy otrzymała ode mnie instrukcję: „tu jest czarna tablica i to jest kreda. Malujemy tylko po tej czarnej tablicy”. Nie ważne co konkretnie i nie ważne jak dokładnie. Ważne, aby nauczyła się malować kredą i konkretnie na tej czarnej tablicy. Na dokładność przyjdzie czas na innym etapie rozwoju.

A zatem jak poprowadzić naszego podopiecznego przez onboarding, aby stał się on samodzielnie podejmującym decyzję i inicjatywę pracownikiem realizującym cele i wnoszącym wartość dla naszego zespołu?

Stosując zachowania przywódcze dostosowane do wiedzy/kompetencji pracownika i jego zaangażowania w danym momencie.

Nowo zatrudniony członek zespołu to osoba bardzo entuzjastycznie nastawiona do nowej pracy i otoczenia. O nowej roli opowiada znajomym z zapałem, nie może spać, nie może się doczekać kolejnego dnia pracy. Poziom kompetencji specyficznych dla danego zadania/nowej pracy jest niski, ponieważ to początek poznawania firmy, produktów, technologii, wartości, wizji i celów biznesowych. W tym czasie warto bazować na dużym poziomie motywacji pracownika, a kluczowe jest przekazywanie konkretnych instrukcji do wykonania zadania. Co, jak, kiedy, z kim – dzięki temu pracownik przy dużym zapale nie błądzi w swojej pracy i koncentruje się na tym, co ważne we wdrożeniu się w nową rolę. A jaką rolę pełni bezpośredni przełożony? Obok instruowania, powinien przekazywać informacje zwrotne nt. dobrych zachować i tych, które są niepotrzebne. Chwalić
i doceniać dobrze wykonane czynności. I chociaż brzmi to patetycznie, to nie będzie to możliwe, jeśli nie będzie to wypływać ze szczerego uznania i zadowolenia. „Mamo patrz” – samo powiedzenie „patrzę” nie wystarczyło. Ważne było, abym poświęciła jej uwagę i autentycznie doceniła jej rysunek. Moja mimika pokazała tej małej, że faktycznie zobaczyłam jej pierwsze dzieło i że jestem z niej dumna. Kolorowała dalej.

Pojawiają się też działania pracownika, chodź wykonywane z zapałem, nie przynoszące sukcesu. Co więcej, doświadcza on porażek i zaczyna powątpiewać, czy to naprawdę jest dla niego. Jest to kolejny etap w rozwoju pracownika. Czuje w pewnym sensie rozczarowanie, że właściwie to nie jest to takie fajne, jak się wydawało w pierwszych dwóch tygodniach. To jest jednak trudniejsze zadanie niż sobie wyobrażał. Pomocny jest tutaj przełożony, który powinien zauważyć ten etap, kiedy to jego pracownik „zgasł”. Tu z mojego doświadczenia, szalenie ważne jest, aby dać do zrozumienia pracownikowi, że to co już osiągnął jest dobre, ważne i jest kolejnym krokiem do dalszego rozwoju. Etap ten zwany konsultowaniem jest obszarem, gdzie bardzo wspiera się pracownika, który potrzebuje wysłuchania, zrozumienia, ale też pomocy i jasno określonej ścieżki działania. Chociaż zakładałam niepisanie o błędach w zarządzaniu, to jednak potrzebuję podkreślić jeden z nich. Pozostawienie pracownika na tym etapie „zgiń, albo „przeżyj”, czyli albo dasz radę, albo nie, to niestety jest to prawdopodobieństwo graniczące z pewnością, że albo pracownik odejdzie, albo my się z nim rozstaniemy. Moje doświadczenie pokazuje, że ten etap jest kluczowy z punktu widzenia wdrożenia pracownika do nowej pracy. Właściwe przejście tego trudnego momentu, czyli takie wsparcie, dzięki któremu pracownik pod naszymi skrzydłami osiągnie zauważalny sukces, skieruje go na drogę, gdzie osiągnie bardzo wysokie kompetencje.

Bardzo dobry specjalista, to pracownik, na którym możemy polegać. Rozumie nasz biznes, klientów, świetnie współpracuje w zespole. Jednak działa tzw. od – do. Odtwarza zadania. Często szuka odpowiedzi u swojego przełożonego. Nie zawsze chce zmienić status quo. Pomocną postawą ze strony przełożonego jest postawa coacha i tu pewne wyjaśnienie. Z bardzo dużym szacunkiem podchodzę do coacha, który posiada odpowiedzią certyfikację oraz działa wg zasad procesowego coachingu.  Dlatego pisząc o postawie coacha mam na myśli, taką komunikację, która powinna wyzwolić w pracowniku samodzielne poszukanie rozwiązań, samodzielne podjęcie decyzji. Podobnie jak w prawdziwym procesie coachingu, działamy poprzez zadawanie odpowiednich pytań, bez podawania rozwiązań.  Zatrzymanie się pracownika na tym poziomie bez wyprowadzania go ze strefy komfortu, czytaj dawanie mu gotowych rozwiązać, spowoduje brak jego rozwoju, wypalenie zawodowe, znudzenie się pracą. Podświadomie taki pracownik potrzebuje wyzwań.

Ostatni etap w cyklu rozwojowym w danym obszarze, to samodzielny ekspert. Znamy takich pracowników, którzy samodzielnie wychodzą z nową inicjatywą, mają przygotowany plan, podejmują działania w celu jego realizacji. Uwielbiamy takich pracowników, ponieważ mają dużą samoświadomość i automotywację. Jeśli chcemy otaczać się takimi pracownikami, to jedyną rzeczą jaką powinniśmy zrobić, to nie przeszkadzać. Mamy tutaj do czynienia w dosłownym tego słowa znaczeniu, delegowaniem. Zaufanie ze strony przełożonego i poczucie autonomii na tym etapie jest dla pracownika najważniejsze.

Gdy ma się naście lat i chce się jeździć samochodem, to czuje się ekscytację. Przychodzi ten dzień: lekcje (teoria), jeszcze większa ekscytacja, to będzie rajd, szybkość, niezależność, samodzielność, prestiż. I przychodzi pierwszy dzień jazdy. Nie wychodzi, w teorii to wydawało się takie proste: sprzęgło, bieg, gaz i do przodu. Jak tu skoordynować lusterka, lewarek, prędkość, hamulec? – nie dam rady, ratunku! Samochód zgasł na skrzyżowaniu. Wiemy, jak reaguje otoczenie … Jest instruktor i przypomina: noga na sprzęgło, nie patrz na lewarek, spokojnie, jedynka, lekko gaz, puść sprzęgło i do przodu. Oj już nie ma się wyobrażenia o tej szybkości i gdzie ten wiatr we włosach (?). Mozolna praca. Dzień egzaminu, połowa trasy „Proszę się przesiąść, egzamin skończony”. Nie zdane.

A gdyby tak: Samochód zgasł na skrzyżowaniu. Wiemy, jak reaguje otoczenie … Jest instruktor i przypomina: „noga na sprzęgło, nie patrz na lewarek, spokojnie, jedynka, lekko gaz, puść sprzęgło i do przodu. Świetnie, zjedźmy na parking”. I dalej: „Tomaszu, jesteś moim 120 kursantem i wiem jedno, będziesz świetnym kierowcą, słuchasz samochodu i masz orientację w terenie. Teraz ważne jest, abyś wykonywał czynności krok po kroku, ze spokojem. Trąbią samochody, niech trąbią, zawsze trąbili, to się nie zmieni, oni też kiedyś byli na Twoim miejscu i ja też. Teraz liczysz się Ty i ten samochód. Jestem obok. Ruszamy?”

Agnieszka Mirek

Image
Parallax Image
Parallax Image Parallax Image

Related articles