Książka Frederica Laloux „Pracować inaczej”, opublikowana w Polsce w 2015 roku, dała nowe spojrzenie na zarządzanie biznesem. Autor przedstawił organizacje, które osiągnęły sukces poprzez wprowadzenie samozarządzania, a filozofię tą nazwał turkusową (ang. teal). Laloux zauważył, że organizacje oparte na tradycyjnym, piramidowym modelu zarządzania przestają być efektywne, a ścisły podział ról i hierarchia decyzyjności w dłuższej perspektywie zabijają innowacyjność i rozwój. Filozofia ta sprowokowała szeroką dyskusję, a wiele firm zauważyło „turkusowe elementy” w swoich działaniach. Co kryje się więc pod pojęciami turkusowej organizacji i holokracji?
Organizacje turkusowe opierają się na trzech filarach:
•Samoorganizacja (self-management) - czyli zdolność członków zespołu do samozarządzania oraz brania na siebie odpowiedzialności. Uczciwość, działanie zgodnie z ustalonym systemem wartości i zaufanie są podstawą, na której buduje się relacje pracowników.
•Pełnia (wholeness) – poczucie akceptacji - każdy może być sobą w pracy.
•Cel ewolucyjny (evolutionary purpose) - skupienie się w główniej mierze na realizacji celu firmy.
Każda organizacja, która opisuje się jako turkusowa może mieć odmienne praktyki i zasady. Jednym z najpopularniejszych narzędzi wspierających tworzenie organizacji turkusowych jest holokracja. Koncepcja ta wpisuje się w nurt już znanego, zwinnego zarządzania tzw. agile management. Organizacje korzystające z tego modelu cechuje decentralizacja, autonomia pracowników i zarządzanie oparte na kompetencjach. Jak więc zastąpić tradycyjny model zarządzania filozofią holokracji?
W strukturze holokratycznej zastępujemy hierarchie kręgami odpowiedzialności. Kręgi są tworzone przez zbiór ról, które dążą do wspólnego celu. Nie ma więc określonych stanowisk, są role, a każda ma swoją „siłę sprawczą”. Kręgami mogą być np. działy lub zespoły zajmujące się danym projektem. W ramach kręgu definiuje się zadania i procesy, które są potrzebne do wykonania codziennych zadań. Każdy krąg ma autonomię i władzę, aby o sobie decydować, ale musi koordynować działania z innymi kręgami. Istotne jest ustalenie ról i celów tak aby możliwy był pomiar efektywności.
Czy w tak zorganizowanej firmie nie ma więc managerów? W danym kręgu osoba Lead Linka przypisuje pracowniom ich role, ustala priorytety i strategię. Nie ma ona jednak możliwości podważenia lub unieważnienia decyzji osoby pracującej w danym kręgu.
Firmy, które wprowadziły holokrację zaobserwowały, że jedną z najważniejszych korzyści jest szybsza możliwość dostosowania się do otoczenia, dzięki elastyczności i zdecentralizowanej kontroli. Należy pamiętać, że wprowadzenie holokracji możliwe jest jedynie, gdy wszystkie osoby w firmie oddane są wizji i celowi. Jak upewnić się czy personel podąży za zmianą? Firma Zappos zrobiła to w ciekawy, lecz kontrowersyjny sposób. Przed wdrożeniem nowego modelu zarządzania, pracownicy dostali możliwość odejścia i otrzymania miesięcznej odprawy za każdy przepracowany rok. Firma chciała upewnić się w ten sposób, że osoby, które zdecydują się pozostać w organizacji są zaangażowane i gotowe do zaadaptowania nowej metodologii pracy.
Czy uwolnienie się od starych przekonań i eksperymentowanie z nową wizją jest możliwe w każdej organizacji?
